Innlegg: Gjennomføringsmodell - mykje meir enn ei kontrakt (del 1)
Gjennomføringsmodellen påverkar alle sider ved prosjekta våre. Dette er ei av hovudårsakene til den store interessa rundt temaet. Ei anna årsak er nok at vi ikkje har klart å finne gode nok svar på kva som er den beste måten å gjennomføre prosjekt på. I denne første delen skal vi sjå på hensikta med å ha ein gjennomføringsmodell. Hovudbodskapen er at det ikkje er nok å berre ha ein gjennomføringsmodell. Den høyrer heime i ein større samanheng.
Professor Institutt for bygg- og miljøteknikk NTNU
Ei første oppgåve når ein skal ta opp eit tema er å definere kva det er – og ikkje er. Ein sams definisjon av gjennomføringsmodell er ikkje etablert. Ein skulle kanskje ynskje at det var enkelt og at ein berre kunne lage ein definisjon som ei kort setning som alle forstår og kan hugse med det same. Slik er det ikkje. Det er heller ikkje noko ein kan slå opp i ei lærebok og finne ferdig skildra. Heller ikkje er det standardisert i Norge eller internasjonalt. Omgrepet har endra seg over tid og det finst ikkje ein referanse vi kan ta utgangspunkt i som stemmer med verkeleg liv i dag og er tenleg med tanke på å utvikle BAE-næringa i ønska retning.
Annonse
La meg starte med å plassere nokre omgrep som er i slekt med gjennomføringsmodell, men som ikkje er det same: Kontraktstrategi er eit viktig omgrep. Det har opptatt både næringa og forskarar opp gjennom tidene. Lædre definerte omgrepet i 2009 og definerte verkemidlane som inngår [1]. Difi har definert kontraktstrategi som «En kontraktstrategi er en helhetlig plan for hvordan en konkret anskaffelse skal gjennomføres og evalueres» [2]. Det liknar ganske mykje på ein gjennomføringsmodell, men er avgrensa til å omhandle anskaffelse – korleis ein kan lykkast med å kontrahere og inngå ei god kontrakt. Gjennomføringsmodellen er for heile prosjektet og kan inkludere fleire ulike kontraktstrategiar. Heller ikkje er gjennomføringsmodell eit val av entreprisestandard. Entreprisestandardane [3] er gode verktøy for å sette ein kontraktstrategi ut i livet og Standard Norge koordinerer ein kontinuerleg innsats for å vidareutvikle juridiske standardar for bygg og anlegg. Begge desse to omgrepa er altså viktige deler an problemstillinga, men dekkar ikkje heile innhaldet i gjennomføringsmodell.
Her skal eg nærma meg omgrepet gjennomføringsmodell stegvis for å prøve å gjere noko som er komplekst så strukturert og forståeleg som råd. Det er altså snakk om gjennomføringsmodell for eit BAE-prosjekt – utvikling av bygg, anlegg eller eigedom. Ein må alltid starte utviklinga med å konstatere kva vi skal oppnå med utviklinga – kva veg det er ynskjeleg at utviklinga skal gå. Dette er eit spørsmål som den som initierer prosjektet må ta stilling til frå dag ein. Det er ein del av eigarrolla å gjere dette, anten det er som investor, tiltakshavar eller byggherre. Eigaren må uttrykkje kva som er av verdi – kva nytte eller vinst som skal kome ut av investeringa på lang sikt. Tiltak som ikkje har eit godt svar på dette spørsmålet bør ikkje gjennomførast.
Når ein veit kva ein ynskjer å få til må ein starte å tenkje på korleis ein skal få til dette. No nærmar vi oss kjernen i problemstillinga. Eigaren må velje ein strategi for korleis målet med utviklinga skal nåast. Dette er ikkje enkelt og betyr at eigaren må ta standpunkt til mange problemstillingar på ein gong. Det er ikkje råd å liste opp og omtale alle desse, men prinsipielt må eigaren avklare kva som er mogleg og kva som er lov, og så velje kva opplegg ein trur mest på i den aktuelle situasjonen. Dette opplegget vil eg kalle gjennomføringsstrategien for prosjektet. Samanhengen mellom dei viktigaste omgrepa eg kjem til å bruke vidare i denne teksten er vist i figur 1.
(Innlegget fortsetter under illustrasjonen)
Prosjektet er oppgåva som skal utførast og målet er kva vi skal oppnå med det (verdien, vinsten). Situasjonen er alt som må takast omsyn til – økonomisk evne, miljøpåverknad, sosiale forhold, marknaden, reguleringsforhold knytt til tomta med meir. Kvar eigar og kvart prosjekt har sin eigen situasjon å ta omsyn til. I tillegg har alle bedrifter og organisasjonar eksterne regelverk og eit internt system dei må følgje. Ein del av dette systemet er organisasjonen sin prosjektmodell. Dette er mønsteret for korleis alle prosjekt i organisasjonen skal gjennomførast. Det må definere roller, ansvar, beslutningar og steg som prosjektet må gjennom, og det må fortelje kva verkemidlar som er lov å velje i gjennomføringsmodellen. Dette innsnevrar handlingsrommet som gjennomførings-strategien blir utforma i.
Gjennomføringsstrategien uttrykkjer eigaren sine viktigaste ambisjonar og val i dette spesielle prosjektet. Nokre utvalde sentrale spørsmål er: Kor involvert vil eigaren sjølv vere i prosessen – nær på eller armlengdes avstand? I kva grad skal eigne eller innleige ressursar nyttast? Kva skal kjenneteikne denne prosessen og prosjektorganisasjonen – klar arbeidsdeling eller tett integrasjon? Skal prosjektet skape nye løysingar eller satse på robuste, kjente løysingar? Skal vi jobbe reint digitalt eller papirbasert? Korleis skal vi sikre at vi ikkje må betale for mykje – tøff konkurranse eller tett og nær dialog? Svara har store konsekvensar for kva slags uformelle relasjonar og normer som vil utvikle seg i prosjektorganisasjonen. Dette kallar eg prosjektkulturen. Svara har også store konsekvensar for korleis den formelle gjennomføringsmodellen vil sjå ut. Prosjektkulturen og gjennomføringsmodellen må utfylle og støtte kvarandre.
Figur 1 - Målet og situasjonen er styrande for gjennomføringsstrategien, konsekvensen er kulturen og -modellen.
Prosjektkulturen er i seg sjølv eit svært viktig tema for dei som skal lukkast med å nå sine mål. Ettersom den er av natur uformell kan den ikkje bestemmast av nokon. Den må utviklast av deltakarane som er involvert. Gode leiarar forstår korleis hensiktsmessige kulturar skal stimulerast og utviklast i organisasjonen. Eigaren er, anten på armlengdes avstand eller gjennom involvering, med på å definere denne kulturen. Det kan ikkje berre vere overlate til prosjektleiinga. Det er ikkje temaet prosjektkultur som skal utdjupast i denne vesle artikkelserien. Her skal vi sjå på den formelle sida av korleis eigaren riggar prosjektet sitt.
